純干貨分享| 陳春花：有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，就有什么樣的企業(yè)文化

發(fā)布日期：2019-09-23瀏覽數(shù)量：

導(dǎo)讀：價(jià)值觀是一種相當(dāng)持久的信念，它告訴人們什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，并指導(dǎo)著公司雇員在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)過程中的行為與行動(dòng)。我們可以把價(jià)值觀看作是滲透于日常決策中的思想方法的形成。而領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)價(jià)值觀與使命的制訂者，對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生重大的影響。

01 領(lǐng)導(dǎo)行為決定文化形成

許多成功公司的價(jià)值觀推動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)人起了模范帶頭的作用。他們制定了行為的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)雇員們，使自己的公司具有其特色，并且成為對(duì)外界的一種象征。

寶潔公司的威廉·庫珀·普羅克特（William Cooper Procter）用「做正當(dāng)?shù)氖隆沟目谔?hào)來經(jīng)營他的公司；賀利得（Charles Holliday .Jr）在擔(dān)任杜邦公司的首席執(zhí)行官時(shí)發(fā)起了「聯(lián)系一位客戶」的計(jì)劃，通過這一計(jì)劃鼓勵(lì)員工每月去拜訪一位客戶，了解他們的需要和所關(guān)心的問題。

由組織領(lǐng)導(dǎo)人所創(chuàng)造的企業(yè)文化可以導(dǎo)致以完全不同的方式執(zhí)行管理職能。改變企業(yè)文化可能需要很長的時(shí)間，甚至是5-8年的時(shí)間。改變企業(yè)文化要求改變價(jià)值觀念、象征或行為，可能要求先要了解舊的組織文化，并找出組織中的某種文化，獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)這一文化的實(shí)踐者。獎(jiǎng)勵(lì)并不一定非要是經(jīng)濟(jì)上的。

例如日本的夏普工廠，對(duì)最佳員工的獎(jiǎng)勵(lì)就是要他們成為「金色獎(jiǎng)?wù)滦〗M」里的一員，這一小組直接向總裁匯報(bào)。無論怎樣，首席執(zhí)行官們都必須把他們想要推動(dòng)的組織文化形象化。

02 領(lǐng)導(dǎo)者通過改變經(jīng)營理念和戰(zhàn)略來改變企業(yè)文化

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常設(shè)想如何面對(duì)未來，適應(yīng)千變?nèi)f化的市場(chǎng)情況而穩(wěn)步前進(jìn)，要確立與改變企業(yè)經(jīng)營理念思想使企業(yè)獲得新生，作為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)要從實(shí)際出發(fā)，同時(shí)也要從長期戰(zhàn)略方面考慮，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向和目標(biāo)，在這個(gè)過程中，必然帶來企業(yè)文化的相應(yīng)改變。

杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣19年，帶領(lǐng)著他的公司一路迅跑，并因此連續(xù)三年在美國《財(cái)富》雜志「全美最受推崇公司」評(píng)選中名列榜首。

他是如何將美國一家老式的大企業(yè)改變成具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，帶動(dòng)全球發(fā)展的火車頭的？他最成功之處在于從根本上改變了通用電氣公司的經(jīng)營觀念：一是將通用從一家制造商變?yōu)榉?wù)商；二是定位企業(yè)「生產(chǎn)」的是人才。

韋爾奇自身也認(rèn)為他一生中最大的成就莫過于培育人才，「這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色成批的杰出人物。」韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負(fù)什么責(zé)任，知道他們?nèi)プ鍪裁础?/span>

通用電氣正是憑借理念經(jīng)營和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，改變了整個(gè)公司的文化，使得這個(gè)最大又最復(fù)雜的公司具有持久的生命力。

03 構(gòu)建企業(yè)文化需要領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)和參與

由領(lǐng)導(dǎo)者的性格、氣質(zhì)、能力、個(gè)性傾向等方面決定的領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的方向、內(nèi)容都有很大影響。沒有領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)、實(shí)際參與和指導(dǎo)，一個(gè)良好的企業(yè)文化難以形成。

市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)程序高的企業(yè)文化似乎都是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)立的，比如惠普公司的比爾·休利特和大衛(wèi)·帕卡德他們的一整套企業(yè)經(jīng)營管理思想后來被稱作「惠普之道」，由此催生出一種強(qiáng)力型企業(yè)文化。這種企業(yè)文化之所以形成，是因?yàn)樾堇睾团量ǖ略诠緞?chuàng)立之初就懷有一些共同的核心價(jià)值觀——「信任和尊重個(gè)人，強(qiáng)調(diào)做貢獻(xiàn)的重要性，堅(jiān)守誠實(shí)與正直，團(tuán)隊(duì)精神」。另一方面，惠普擁有今天的文化，還因?yàn)閮晌粍?chuàng)始人聘用、選拔了具有共同價(jià)值觀的員工，為其經(jīng)營策略、經(jīng)營思想建立了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

惠普的實(shí)例提供了一個(gè)概括性的模式，可以說明市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)程度高的企業(yè)文化的創(chuàng)立和發(fā)展過程。這一過程與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)文化設(shè)計(jì)和承包責(zé)任息息相關(guān)。首先，公司創(chuàng)立初期，創(chuàng)建者們建立起一種促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)鲩L的企業(yè)文化；然后，這些創(chuàng)始人及其繼承者運(yùn)用各種手段，宣傳弘揚(yáng)上述文化的核心部分，并在相關(guān)市場(chǎng)環(huán)境出現(xiàn)變化時(shí)，通過企業(yè)文化自身的機(jī)制和職能促使公司經(jīng)營的行為方式發(fā)生改變。

04 領(lǐng)導(dǎo)者通過溝通和行動(dòng)塑造企業(yè)文化

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事情之一是要不斷通過正式或非正式的溝通，傳達(dá)你的企業(yè)價(jià)值與理想。通過溝通，建立共識(shí)，塑造新的企業(yè)文化。與員工溝通、提倡企業(yè)文化的第一種方式是言傳，即通過言談及文字闡釋公司的核心價(jià)值觀。

案例1：

胡泳、顏建軍所著《海爾中國造》中談到，在海爾，「海爾精神」和「海爾作風(fēng)」等理念性口號(hào)會(huì)出現(xiàn)在各種地方——在公司的生產(chǎn)和銷售現(xiàn)場(chǎng)，在對(duì)參觀者的經(jīng)驗(yàn)介紹中，在張瑞敏對(duì)中層干部的講話里，在他與媒體的交談過程中……

然而，最值得一提的是，這些關(guān)鍵詞匯會(huì)出現(xiàn)在海爾員工隨身攜帶的錢夾般大小的小冊(cè)子中。小冊(cè)子有20余頁，內(nèi)容簡(jiǎn)練而清晰，遠(yuǎn)比咨詢顧問撰寫的冗長的報(bào)告更能體現(xiàn)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。除了形而上的價(jià)值觀外，小冊(cè)子還有許多具體的規(guī)定，涉及獎(jiǎng)勵(lì)制度、職業(yè)紀(jì)律甚至員工儀表。

案例2：

通用電氣也有類似的做法，如同杰克·韋爾奇所強(qiáng)調(diào)的：「在通用，經(jīng)營信條手冊(cè)人手一份，存放于皮包或者錢夾里，我們無時(shí)無刻不在維護(hù)它，倡導(dǎo)它。一旦有人違背了這些信條，那么他們必然會(huì)被淘汰，即使他們?cè)?jīng)取得過驕人的成績(jī)。」

這樣做的意義在于，攜帶這些手冊(cè)，更重要的是貫徹并維護(hù)上面的信條，成為一種義務(wù)。韋爾奇說：「一旦你產(chǎn)生了一個(gè)簡(jiǎn)單的堅(jiān)定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會(huì)使之變成現(xiàn)實(shí)。提煉、堅(jiān)持、重復(fù)——這就是你成功的法寶。持之以恒最終會(huì)達(dá)到臨界值。」

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人是不知疲倦的宣講者，他們進(jìn)行大量溝通交流工作，對(duì)單條信息多次重復(fù)，注重相關(guān)的每個(gè)人、每個(gè)班組，這是卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)過程的一個(gè)主要部分。

領(lǐng)導(dǎo)也靠身體力行來影響他人。最有意義的溝通是行動(dòng)，行動(dòng)比言辭更重要。在組織中，每個(gè)人都懂得去看領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐是否與其鼓吹的原則相一致。

比爾·波拉德說：

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該經(jīng)常問自己：當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)別人時(shí)，我也準(zhǔn)備為他們服務(wù)嗎?當(dāng)我啟發(fā)別人時(shí)，我聆聽他們了嗎?當(dāng)我教育別人時(shí)，我有沒有學(xué)習(xí)?當(dāng)我期待別人跟隨，我有沒有投入?當(dāng)我期待優(yōu)異的表現(xiàn)，我有沒有從平凡開始?當(dāng)我期待利潤，我有沒有幫助別人發(fā)展?

這就是當(dāng)今時(shí)代所需要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)以服務(wù)他人引路，領(lǐng)導(dǎo)就成為員工學(xué)習(xí)的榜樣。「領(lǐng)導(dǎo)是公仆」并非老生常談，公仆領(lǐng)導(dǎo)人是給予者不是索取者，他們的承諾是服務(wù)。他們領(lǐng)導(dǎo)地位的保證也是服務(wù)，而不是頭銜、位置、福利待遇、權(quán)限和匯報(bào)關(guān)系。公仆領(lǐng)導(dǎo)人為長遠(yuǎn)的責(zé)任當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，而不是為了他們自己的短期利益。領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)被他們領(lǐng)導(dǎo)的人兌現(xiàn)承諾，哪怕是要冒個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)和犧牲個(gè)人利益。

日本企業(yè)管理大師土光敏夫的名言：「沒有沉不了的船，沒有垮不了的企業(yè)，一切取決于自己的努力，員工要三倍地努力，干部要十倍地努力。」 

瑪氏公司有一個(gè)故事。公司領(lǐng)導(dǎo)人弗雷斯特·馬爾斯在仲夏到一個(gè)巧克力工廠去視察。他走上三樓，最大的巧克力機(jī)就在那里，樓內(nèi)火燒火燎地悶熱難當(dāng)。他問工廠的經(jīng)理：「你們?cè)趺床辉谶@里裝上空調(diào)呢?」經(jīng)理說他沒做預(yù)算。馬爾斯并未多說，而是讓樓下的維修人員到樓下把那位經(jīng)理辦公室里所有的東西都搬到這臺(tái)大巧克力機(jī)旁。然后他對(duì)經(jīng)理說：空調(diào)什么時(shí)候裝好，你就什么時(shí)候搬回自己的辦公室去。

像海爾和瑪氏公司的這種故事有非凡的教育意義，比那些講套話的文件手冊(cè)要有效得多。權(quán)力并不等于權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)者要有威信，必須言必行，行必果。

   

05 結(jié)束語

所謂文化，重要的是差異，也就是說沒有差異，沒有個(gè)性，也就沒有文化存在的空間和必要。我們可以很容易地想到，之所以在世界上存在著不同的民族文化，其最重要的原因就是，各國人民在思想觀念、待事接物，甚至飲食、穿著打扮等方面具有巨大差異。

企業(yè)與任何組織一樣，都具有人格化的特征，文化的載體也僅僅可能是人。這也就決定了一個(gè)企業(yè)的文化起源，往往同創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營思想、管理風(fēng)格以及其膽量品質(zhì)有很大的關(guān)系。甚至有人說：沒有企業(yè)家就沒有企業(yè)文化。

這也正是《尋找優(yōu)勢(shì)》一書的作者所說的：「我們強(qiáng)烈地感受到，優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀，是因?yàn)樗鼈兙哂幸幌盗歇?dú)特的文化特質(zhì)，這使得它們與其他公司大不相同……但通過調(diào)查，我們確實(shí)發(fā)現(xiàn)幾乎每一個(gè)優(yōu)秀公司都有一兩個(gè)很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，他們似乎對(duì)于公司經(jīng)營成功貢獻(xiàn)頗多，起到頭等重要的作用。」由此可見，企業(yè)家在企業(yè)文化的建設(shè)過程中起著何等重要的作用。（本文完）